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经典案例 | 跨国企业人才盘点实操记

发布日期:2021-04-05 21:27:28   来源 : unknown    作者 :unknown    浏览量 :91
unknown unknown 发布日期:2021-04-05 21:27:28  
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作者:Kevin,资深HR从业者,曾任职美资跨国集团亚洲区运营人力资源总监。


芝加哥高楼林立,商业气氛浓郁;密歇根湖阳光灿烂,沿岸风景迤逦。回忆起每年去美国总部参加Talent Review时,我脑中总是会浮现这样的画面。


我的雇主是美国500强的跨国企业,年销售收入约150亿美元。七年前,在HR领域从业20多年的我,开始涉水人才盘点,参与了公司全球重点战略之一Talent Review的整个过程,包括筹划协调亚洲区的Talent Review活动,并且每年出差到美国参加总部Talent Review的终盘会议。


经历了几年的项目贯彻实施后,我深切认识到,人才盘点十分重要,它对公司的人才管理和造血,有重大战略意义。


这家公司通过几年的Talent Review活动,成功地将包括CEO在内的关键人才进行了接替,同时组织内对人才的使用,发生了正面、良性的转变,公司更加注重员工的潜力和可持续的人才配置,效果也是显而易见的。


01

盘点启动:沟通培训


公司的财年是每年的10月到次年的9月,因此每年12月,总部开始向全球的分支机构(包括工厂和营销或管理机构)发出人才盘点(Talent Review)宣传培训,对象是各个分支机构的总经理/厂长以上任职者,以及HR经理和总监。


盘点项目启动前,需要进行沟通培训,具体操作如下:


 发出Talent Review的全球日程安排,如:培训沟通、资料准备和提交、初盘、复盘的时间规划;


 发出Talent Review会议模板,共十几页。模板的每一页都有注释和填写说明,要求相关人员详细阅读理解;


 以区域或事业部为单位,召开沟通视频会议,培训整个Talent Review流程、详解PPT模板的每一页,最后还有Q&A安排,确保相关的人员都能吃透这十几页的Talent Review模板。


需要强调的是:虽然各环节的细节会稍有修改,但这些环节每年都要求对全公司的HR经理和事业部/区域负责人重复强化和真正领会Talent Review的重要性和必要性。


经过几年反复的沟通培训,大家从刚开始对Talent Review的陌生、被动的任务接收,逐渐转为认可和主动接纳,资料提交(PPT模板和相应的数据)日臻完善,日常的领导管理工作也因此而植入了人才潜力、发展的考量因素。


02

资料准备:业务单元的Talent Review


接着在两个月的时间里,各分支机构需要按Talent Review 的PPT模板准备好资料,包括相关的数据(Excel的方式)。Talent Review PPT模板内容包括:

◆ 去年Talent Review决策执行回顾;

◆ 组织的关键问题;

◆ 组织结构图(含个人潜力颜色);

◆ 高绩效和高潜力的定义和评价依据;

◆ 人才九宫格(含颜色及代码);

◆ 九宫格的人数及分布百分比;

◆ 组织接替图(个人潜力颜色和代码);

◆ 离职风险的定义和评价;

◆ 关键人才四宫格;

◆ 重要人员的绩效问题和纠正计划;

◆ 职位接替者的培养计划;

附件:包括员工绩效和潜力的统计明细等。


各分支机构因为要准备资料,这个过程变相成为他们各自组织的Talent Review。


机构的负责人(厂长/GM)、部门经理以及HR经理,都循例一起进行Talent Review的会议讨论和确定资料填写内容。


在实操中,大家都是仿照总部终盘时的做法,远离生产或办公地点,在酒店或风景观光休闲区举行这个讨论会。


这样做,目的是解决一个问题:关于组织跨部门的人才评估,需要放松自己的心理防御,大胆畅所欲言,也坦然接受他人的不同意见,以达到收集诚恳的意见和客观的评价,有利于正确认识组织与人才的状况。


03

初盘:事业部的Talent Review


➤ 数据校正


各机构收集好PPT和数据资料后,交由事业部GM和HR总监进行审核,对里面的格式内容有明显错误或不符合事实情的(比如过多高绩效和高潜力人才),发回分支机构修改和最终确认,这可以说是校正过程。


➤ 初盘会议


接下来,各区域或事业部展开Talent Review初盘会议。因为已经到了跨区域的组织,初盘采取的是视频会议的方式,参加的人是:事业部GM、相关机构的厂长,事业部/区域HR总监。


这是一个比任何一类会议时间都要长的视频会议,在会议上对每一页的PPT进行讨论,交换意见,并做出关于组织和人才方面的初步结论,比如职位接替图,高绩效和高潜力人才的确认、组织问题等等。


想要在会议上提供有价值和建设性的意见,这就需要以资料和数据为基础,依据过去的一年的观察和思考萃取而提出看法。


可想而知,和业务线上的负责人一样,由于公司每年都要做Talent Review,身居领导岗位的人在日常工作中,必须保持要在组织和人才方面上进行思考。


04

终盘:最高人才决策


终盘是是集团CEO和VP、各事业部GM和HR区域总监以上的高层参加的会议,我每次都能深刻体会到CEO及其领导团队的在人才管理上的战略高度。


这个会议,每年都在总部办公大楼以外的僻静的风景区举办,远离日常事务。整整两天,全部高层领导团队成员进行深入而全面的讨论。涉及范围不仅是全球各事业部和区域,也包括总部。因为对人才的不同意见,有时副总们会针锋相对,颇为激烈。


会上最终做出一系列的关于人才的重要决策,由HR在会后花一年时间跟进,包括专门针对高绩效且高潜力的人才开发培养,并在下一年的Talent Review进行回顾。


有的决策可谓重大,比如有一个总部的功能部门总监,已经为公司服务了38年,由于在Talent Review终盘会上讨论时,大部分人认为他的绩效和能力已经不适合组织的发展,而因而决定让他提早退休,这也从反映出Talent Review在人才的去留层面上的强大力量。


05

9点回顾和思考


整个流程的时间,从12月到次年的4月,年年周而复始。如今,我已离开这家公司,并对国内的一些人才盘点做了一些了解,可以说老东家的Talent Review做的的确不错,但我也认为结合国内的一些做法,有值得思考和改善的地方:


➤ 人才盘点模块术语统一有利于普及和推广


国外的Talent Review,在国内称为“人才盘点”,后者和HR的人头规划分析和预测有所混淆。相似的情况也如有人将“九宫格“称为“人才地图”,容易给人误解招聘使用的术语。人才盘点模块的术语统一,有利于它的普及和推广。


 判断组织的有效性需要基于量化指标和行业标杆值


组织的有效性,即组织结构和业务的匹配和效能,是一开始从初复盘和终盘时高层领导都要进行讨论的部分,但主要是以各领导的个人意见的方式来展开。


我认为,什么样的组织是好的、高效的组织,这需要程序化和格式化、统一的方向和尺度。要拿出一些量化的指标和行业标杆值进行比较,比如敬业度调查分数、离职率等,这样才能客观。


➤ 评判标准太细容易增加盘点难度


关于组织结构图中的个人背景,国内有不同的做法,有的是颜色加代码的方式,除了表达关键人员的绩效,还有潜力等。这家公司用绿(优秀)、黄(有问题)、红(有主要问题)和无色(正常)来表示,相对简单而容易理解;而国内有的再加上代码(绩效等级)甚至每一个格子内再细分,提高了盘点的复杂度和增加了难度。


➤ 绩效评估要避免“近因效应”


关于员工的绩效,这家公司主张以最近一年的绩效评估结果来参考,然而因为Talent Review 是在绩评考核后的好几个月后才进行,绩效评价受到了“近因效应“的影响,这是我们做人才盘点需要注意避免的。如果没有既定的绩效管理系统,那么要做Talent Review 就成了无米之炊。


➤ 人才测评能帮助企业更客观评价员工潜力


关于员工的潜力,这家公司采用的是和微软相近的定义(如图),由上级来进行评估(初盘和终盘时会有其它领导的意见),但是,它的公正客观性,受到了一定的挑战。


在美国,因为受到公平雇用法令的限制,美资企业不太敢用人才测评,但是在中国就不存在这个担忧,如北森就有很好的人才测评工具,可以获得更加客观、准确的量化结果。

 九宫格使用的两个关键词:简单、客观


关于九宫格,这家公司在右上角的三个格子,标上绿色,并使用代码,以便在后面的个人四宫格可以用代码延续表达和用于讨论。在国内,还有更多的方式。我个人觉得,这家公司的的方式值得借鉴,可以简单而方便地进行书面和口头沟通。

关于九宫格的人数分配结果和比例。我们都知道,万物都遵循着正态分布的规律,但这家公司的分支机构在提交资料时,每年都出现分布异常的情况,需要在初盘后校正。


这是由于各个及分支机构的负责人或HR总是出于某种目的,对绩效和潜力没有做出客观的评价。我认为,这很可能也会发生在国内企业的实践中,需要重点而且持续不断的沟通和矫正。


➤  员工四宫格可以有效展示员工关键信息


关于员工的四宫格,目前在国内很少见到。这个四宫格,将一个值得讨论的员工关键信息,很好的集中在一起,在初盘和终盘会议上,可以很明了的进行讨论,这个工具值得国内企业去借鉴。

➤  人才培养和接替是Talent Review的最终目的


绩效问题和行动计划,这是每年Talent Review的重头戏。有绩效问题的中高层员工,因为这个原因而被“盘”,目的是正面引导,追求改善,也会由于改善没有达成效果,个别人被最终淘汰。这样做是为了达到优胜劣汰,组织人才换血的目的。


人才接替计划和培养行动策划,是Talent Review的最终目的。被定义为高绩效和高潜力的人才,将被纳入专门的培训和晋升计划中,人力资源部专门展开一个“Sharp Talent”培训和轮岗计划,调动资源

为这些关键人才进行特别的培养。


如果培养见成效而且条件具备,会进行晋升提拔。由于在Talent Review中已经讨论和备案,晋升的批准流程是流畅的。这个计划的实施,也是希望达到组织人才的充分利用和升级换代的效果。


➤  Talent Review已从线下走到了线上


在我离职的那一年,公司开始将Talent Review从线下手工(PPT模板和Excel)的方式,转换到线上系统,并且将绩效管理考核合并在一起。这一点,国内也有企业已经在做了,而系统化的Talent Review嵌入各种HR数据应用平台,是大趋势。


我所经历的Talent Review的内容远不止以上所述。相比之下,国内有很多企业的做法和一些咨询机构的研究,有不错的延伸和深入,而且更加符合国情,希望我的分享能够给读者有一点启发和借鉴。

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