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华为干部的之字形成长 · 上篇

发布日期:2021-03-24 13:20:00   来源 : unknown    作者 :unknown    浏览量 :96
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访谈人:田涛,华为高级顾问

被访谈人:田峰,1995年加入华为,现任监事、亚太片区总裁、内部审计部总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员、审计委员会成员



田峰:田老师,自上次见过,好多年都没有一起聊天了,今天正好聊聊天。


田涛:你从北京是去了北非吧?

田峰:对,去中东北非片区,在中东、北非一共是待了3年半。


田涛:先聊聊你的经历行不行?

田峰:从进公司吗?


田涛:从进公司。

田峰:可以,我觉得还是挺有意思的。我是1995年进来的,1995年8月直接从西安过来的。


田涛:学校才毕业?

田峰:还不是,我刚毕业是被分到西安了,在西安做电子产品,后来正好华为到西安招人,我觉得人有时候还是看缘分,我当时第一次去,陈珠芳老师在。所以我后来说人力资源的招聘很重要,它是一个门户啊。

我一进来后就先做产品,做产品推广做了很长时间,先在山沟沟里装机器,去湖南怀化会同的县里装机器,还觉得挺有意思的。


田涛:你学的是?

田峰:我学的是光电子。


田涛:光电子?刚进来是做产品推广而不是做研发?

田峰:不是研发。我刚进来实际上是在用服(用户服务)实习,装机器。


田涛:那时候多大?

田峰:26岁,那时候年轻就想出来逛逛。


田涛:那时候还没有结婚呢?

田峰:还没有。


田涛:女朋友有啦?

田峰:就是现在的太太。当时装机器干什么都觉得挺来劲的,后来就回到市场,搞推广什么的。现在想起那段时光还是很快乐的,也不想别的。在西安,人家问给多少钱,我回答给两千,自己觉得很高兴。那时候跑到下面去推广,觉得只要你干了活,也不用想别的,公司既给加工资,又给提升职级,感觉很好,就这样跑推广跑了一年。

我1995年进公司,其实是赶上运气了,公司有成立片区的试点,我都赶上了。先是到东北片区,当时还竞聘,张建国是人力资源总裁,还和我们谈,“你表现不错你来竞聘”,我说竞聘是干啥呀,然后稀里糊涂就竞聘到了东北片区。人家就说让我来做销售部,说是要交叉换位,技术好的做一做销售(我当时做技术推广还是不错的)。我当时还认定说我不适合做销售,因为第一我不喜欢跟人打交道,第二我喜欢做技术,第三是我不能喝酒,我自己觉得自己不能做,当时公司就做思想工作,我想就做吧!做了之后还觉得挺好,当时在东北,因为片区刚试点,我也不管试点不试点,就自己到处去跑,我跑了以后曹松洁还都认可。我就好好干活,还去东北的白山、朝阳的下面跑,然后就到了华中片区,在长沙,当时常铮是华中的片总,我在华中技术部做了几个月,不到一年。总结一下,我是先到东北片区做销售部经理,到华中片区后是技术部经理,从华中我就去了石家庄做主任。


田涛:去石家庄做主任?

田峰:1997年就去石家庄做主任。


田涛:你在石家庄做主任做了多长时间?

田峰:四年。在石家庄我觉得还是有意思的,刚去的时候基本什么都不懂,但那时候有干劲,就是一门心思干活。那几年时间我觉得还是有很多收获的。我在石家庄一共四年,其实前两年基本上在稳定、在打基础,从第三年开始我们就成立了河北华为,做了合资企业。河北华为还是我主动推的,推了以后用了合资这个力量,整个人际关系和当地的布局就上了很大的一个台阶。我刚去时石家庄办事处在公司内全国排第十三四名,因为河北的经济发展也基本上是十一二名的样子,后来排名就逐步地往前了,到了河北华为成立后,基本上从第二、三年开始在公司稳居全国第二了,当时老板还说没想到。


田涛:那是很了不得的呢!

田峰:有合资企业在,我们的基础客户关系和各方面关系都比较好拓展。河北人也是很好的。


田涛:我知道当时华为的合资企业有很多,河北华为是第一个?

田峰:河北华为应该是第三个。这中间是有一点渊源的。我为什么会觉得有成就感呢?当时公司逐步在说,做主任的要走全面经营,其实我们当时还是自发的,但是会去思考一些问题。那时候就发现河北市场的现实情况是,我们已经处于初步进入的时候了,但是跟西方品牌的支撑比有差距(能力差距很大)。我们在挤压西方的市场,但是进入规模销售后,因为当时邯郸、保定已经进市话了,这在全国是比较早的,我们的品牌不足以支撑,再一个普遍客户关系支撑不了我们的品牌。尤其河北当时与北电已经有了合资企业,比如当时广东北电是河北参与投资的。


田涛:外国公司在中国的合资公司的模式也很多,摩托罗拉有没有?

田峰:摩托罗拉是在天津。


田涛:摩托罗拉在天津是独资吗?

田峰:摩托罗拉在天津是独资,但是它在中国的影响力,方方面面还是挺大的。北电在中国是比较成功的,有好多合资企业,广东北电是大家投资的,在西安还有一个北电的培训中心,这些都是合资的。


田涛:这种合资公司首创是外国公司还是华为呢?

田峰:外国公司,我们就向人家学的。


田涛:向运营商贴近,外国公司也是?

田峰:外国公司也是,但它们的资源比较多,它们的资源基本上是邮电部,然后再组织一些省公司,它们的平台比较大。咱们一般都小点,就是跟地方的“三产”合作。过去的邮电“尾巴”很大,有很多附属企业,这种企业本身会有一些厂,像河北就有电话设备厂,等等。所以我们就想到了,跟西方厂家比起来,我们在这些上面没有优势,当时还有上海贝尔在中国是最成功的,给它们培养了一批忠诚的客户。

记得当时有公司领导还考我们这些主任,所负责区域的战略是什么。当时考问了很多主管,基本还都说在项目上,我拿个破纸在那儿画,印象很深,说河北的主要矛盾是:第一,我们已经进入了规模市场,但是品牌支撑不够;第二,普遍的客户支撑不足以支撑我们的量;第三,我们的制约在服务上。所以,下一步我们的策略是:第一,要建立起一种纽带,利用这种纽带让大家有一个桥梁;第二,我们要加强服务,服务我也可以用合资企业。所以当时决定要推进合资,要把这个作用发挥得更大点,这应该也是个策略。当时孙总还挺高兴的,就跟其他人讲:“就应该这样做主任,就应该这样想三五年后的事情”,我还受了点鼓励。


田涛:河北华为大概多长时间就成立的?

田峰:1997年谈起这个事情,大概在1998年就成立了。很快。其实我当时兼了三个职位,一个是石家庄办事处主任,一个是河北华为总经理,还兼着华北片区总经理。但是有人就跟我说,其实在你的三个职位里最有价值的、就是河北华为总经理。当时华为的情况是,总经理一般是主任兼的,但是主任背的目标都是销售目标,其实都是做销售了。你再大的主任,也是个销售主任;再小的企业,也是个企业,它得涉及方方面面。它是系统建立,和办事处是完全不一样的,所以它遇到的挑战和问题,从公司的成立、治理结构、工商、税务,到法律、跟当地政府的关系都有,对人的锻炼是全方位的。


田涛:有没有研发?

田峰:没有。我当时还想弄,但我觉得很感谢公司。一个题外话,第一次公司让我转身,我是不愿意的。但从那之后给我带来的一系列收获是什么?我愿意转身。我跑的部门是比较多的,每一次转身,不要在乎虚的,这个名头怎么样,要识别工作给你带来的价值,这种价值是全新的挑战。


田涛:这个观点很重要。

田峰:对。所以我之后迎接很多挑战,转身转得很大,包括我后来去财经,到哪儿我都是乐意去的,我就觉得这个重要的判断是,你在这个岗位上不是看它有多少光环,其实有很多有光环的也只不过是事务性工作,要看岗位能给你带来多少价值。从主任兼河北华为总经理,我跟别人不一样的就是干得很带劲。后来李总(李玉琢)跟老板说,这么多总经理都把自己当主任,田峰屁颠屁颠地还干得挺好。并且意外的是,这个本来就不在公司的排名中,公司本来想先山东下一个杭州,河北就没排在前面,相当于河北插了个队,不但插了个队最后还做得挺好。

我办合资企业还做了几件事情,办企业和管办事处完全不一样,考虑的问题会全面得多。所以就这个河北华为,看着这么一个小小的企业,带来的价值很多。第一就是观念的改变。因为管华为的员工你没有跨文化管理,华为的员工你说一不二,你要管别人,管国企的员工,难度很大,很多跟利益有关。怎么管?第二,跟投资方的协调。我们为出钱的事情从来没和合资方红过脸,但有一件事情让我们差点翻了脸。他们都没有想到,但是我想到了,现在回忆起来,我做了一件正确的事情,就是选厂址的时候,设备厂的想法很简单,让选到它的院子里,因为它的厂房是现成的,能把它的资产盘活,离它的员工比较近,等等,它提了很多理由,就是让放在电话厂的院子里。我当时坚决要搬出去,而且坚决要搬到开发区。我觉得选厂址不是个简单的事情,我不光算经济效益,还要算它的综合收益。一旦选到设备厂会是什么?去了那儿哪个领导愿意到你那去?都是负担,而且你也很难给工人传递新的观念。


田涛:你会彻底陷进去,主要是把公司也陷进去。

田峰:是的,会彻底陷进去,就变成了一个新瓶装旧酒。


田涛:这个决定完全是你自己做的?

田峰:我做的,而且我做得很坚决,这个事情绝不能让步,哪怕花钱,我就设想他们会提几个要求。第一是租赁费,我们就做了很多功课;第二个我们拍了照片比较,供决策;第三个,最大的,他们会说员工不愿意去,我就想好对策,一上董事会,前面的问题出资方案走得很快。事先我跟李总也沟通过,他是强烈支持我的。在这件事情上,李总就支持。果然在会上为这个问题就顶起来了,李总跟对方很强硬,在这个问题上没有商量余地,对方也在扯皮。李总说服能力很强,又跟对方董事长沟通,董事长也被我们说服了,说新企业应该有新形象,应该尊重经营团队的想法。问员工不愿意去怎么办,我说我都做好工作了,第一,免费午餐;第二,开通勤车,我开通勤车本身就是广告;第三,改变作息时间,早上9点上班,中午休息1个小时,下午5点半下班。员工民意投票,也愿意去,大家都很现实。你不坐我的通勤车,还有200元补贴,我都愿意花,事实证明我的选择是对的。


田涛:那肯定嘛。

田峰:最后的结果是我们是开发区的明星企业,也是高新技术企业,当地各方面都得到了极大的帮助。


田涛:那时候你管多少人,就这个厂?

田峰:这个厂三五百人吧。


田涛:都是国企的?

田峰:我们占少数,大部分人都是国企的。


田涛:这个中间的冲突多不多?

田峰:有,但是我从中学到不少东西。这个冲突有,当时还挺激烈的。第一,大家不愿意去那儿上班,这个用经济利益解决了;第二,员工来先到陆军学院,经历1个多月军训。开始有人不愿意,就给他一个适应期,主要是心理上的。最后效果蛮好的,把华为的管理机制慢慢引进去了,当然局里也比较支持,来的都是比较好的。这样加上军训,工资往上一提,再加上待遇,奖金发了,最后在局里其实效果挺好,甚至有个老职工亲自跟局长去说,跟工会去说,他儿子原来是调皮捣蛋整天回去打牌,现在不打牌了,整天学习,还说要考试,借别人的书去看,那个老职工挺高兴的。结果局长就讲,华为的管理不一样吧,为什么一样的人,现在他就愿意干了?实际上我看到这种软性的力量是很大的,这种口碑一传出去,而且大家的待遇都有明显的提高,我就觉得学到老板说的,拉开差距,奖勤罚懒。这个还是用了一把,我觉得很有感觉。


田涛:那时候你30岁?.

田峰:1998年,29岁。所以我觉得公司给的机会挺好的。


田涛:但之前没有做过“官”?

田峰:以前就是小官。但是,我觉得这个机会挺好的,这是第二个动作,我觉得选址挺重要的,这就是为企业取“势”。作为省内明星企业,甚至当年我们还接待过外宾,委内瑞拉大使到河北访问都是到我们那儿去看,这下整个企业的势就起来了。我觉得企业的选址不是简单的选址,是给员工的一个全程的管理暗示,是一种文化氛围,所以我们积极性很高,有员工班车,中午免费午餐,员工说满意度下降,午餐不好,后来免费午餐选两家竞争,员工排两排,看员工在哪家吃得多,就马上奖励。你看碰到很多问题,但我觉得挺多都挺好的,反正就是涉及的面比较多,包括工会。奖励呀,我觉得做得还是挺锻炼人的。这是在河北华为做的第二个动作,我觉得有收获。


田涛:你在河北主要是销售合资企业的产品?

田峰:当时在河北的销售有两类。合资企业本身是有赢利点的,第一,电源是在它那儿生产的;第二,当时华北地区的大电源都是在它那儿的;第三,培训也在它那儿;第四,一部分工程都在它那儿,这是它本身挣钱的。


田涛:它主要生产电源,其他的产品呢?

田峰:其他的少,其他的就是工程。主要我还是想培养它自己的能力,所以到现在为止,企业解散后留下的那些人,做工程还做得不错。我觉得当时公司给了个平台,有自主权非常重要,帮我做了很多事情。第一,我的投资,包括设计;第二,在管理上,有一个人不好好工作,接电话吊儿郎当的,我就直接给下面说,告诉他让他半天内走人。为什么?你不可以慢待客户,一下子就立了威


田涛:你那时候的产出最多是多少?

田峰:14亿,当时应该是排第二了


田涛:是整个销售额加办事处的?

田峰:就是河北华为加办事处。


田涛:但河北华为这个企业自身的产值呢?

田峰:自身最大的产值在我印象中应该是6个多亿,还是7个亿?那也很大了。后来我做的一系列都跟我在河北华为的经历有关系。后来我到干部部,公司又抽调我去抓融资,当时就叫回款,大家都不愿意去,因为回款要扯半天,压力又大,公司又盯着。老板怕我有思想包袱,就跟我说不是不用你呀,这也是培养,我就很愉快地去了。


田涛:你是从干部部部长的角色转换到做融资去了?

田峰:因为我管过企业,知道现金流是很重要的。所以,我认为这是有价值的。很多人认为融资不就是催款吗?老板就跟我谈话,我说我专业不行。老板说专业不行没事儿,你让专业人员去抓就行了,你主要抓队伍建设,主要怕你思想有疙瘩。我说我没疙瘩,就高高兴兴地去了。但这事你凑合,它就是个回款,你不凑合,研究一下这中间还是有很大学问的。我们公司当时用的回款只是用综合回款率,其实这个指标是不科学的。当时付总(付恒科)已经划到艾默生去了,艾默生的财务总监来找我,说让我帮忙说服下洋老板,他们引人指标快把他搞死了,那个指标如何如何不好。我说拿来看看,我一看,人家指标好呀,人家就是DSO(应收账款周转天数)。然后我觉得DSO比我们科学呀,就开始在华为推DSO。我觉得你把它当作有价值的事情干,用心干一个事情和凑合干一件事是不一样的。


田涛:DSO是什么概念?

田峰:这就说到另一件事上去了,就是回款。过去回款,我们是拿综合回款率算的,综合回款率的指标是不科学的,这个不科学就是有一种极端情况。比如代表处有4个亿的欠款,你到年底做一次冲刺,11月把那4个亿收回来。但是对公司的价值,你11月收回来和1月收回来是完全不一样的,资金成本是不一样的。那个指标是分不出来的,但DSO核心叫作账款周转率,它是账款周转的天数,如实反映了资金的使用效率,是很科学的一个指标,它跟时间挂钩了。这样的话,该收回来的钱,你在11月收回来和1月收回来是完全不一样的,可以让你更科学地设计这个指标。


田涛:这件事情不是公司让搞的?就是从艾默生学来的,而且是听人抱怨来的。

田峰:是,别人本来抱怨这个指标考核得严格,但老外用那个考核得科学。


田涛:你回来以后就决定干了?

田峰:我还要说服。因为坦率地讲,你要是不想干活,这个指标紧,是考自己,是自己修理自己,谁都不会高兴,但你要看到它是有价值的,人家是科学的。当时我跟纪总沟通逐步分,也不能一下就否定原来的指标,我先切一个给DSO。紧接着在会上也经常宣传,还闹过笑话。


田涛:我打断一下,你弄DSO就是一个概念,有没有请比较专业的人来讲?

田峰:请过,就请艾默生的人来讲。当时还没想过顾问公司,主要是艾默生的人来讲。还有个笑话,我在国内办事处宣讲,讲完又在市场大会上讲,讲完后一个主任还兴奋地跟我说:“你那个讲得好,我记住了那个DOS”,他记成了DOS。我说:“你拍马屁都不会拍,连字母都没有搞清楚呢。”但这样的结果是慢慢让它回归了业务,跟我们的业务就整合了。应该讲人家这个指标还是科学的。


田涛:当时公司给办事处的回款指标是什么样的一个情况?到了各个办事处阻力大不大?

田峰:阻力很大。我第一个故事先结束了,我就把我那个合资企业的先结束了。


田涛:合资企业那个很好。

田峰:那个给我的经验就是,我对新的变化已经得到了一个重要的判断,就是用价值来判断岗位的价值,这个对我后面的影响很大,一直到今天。今天我愿愿意来做这个流程,都是有自己的判断的。我经常说,到四十几岁,人已经明白了,不会去在乎一些虚的名利,这些都不重要了,但不要虚度,要做一些有意义的事情,这个才有价值。你得觉得这个事情有价值,这是给我最大的启发。

再回到融资的问题,当时融资阻力非常大。当时老板也跟我谈,我印象很深的是当时老板有一段话,这就又说到了老板当初讲给我的话,老板想鼓励我,所以我一直觉得成长过程中非常感谢老板,他用人非常大气,他给我的一些影响,对我的管理方式,我非常认同他的这种理解。当时在对话中,老板给了我两个信息,到那儿去,老板担心我有些想法,因为一般人都不愿意去。那个部门是一个高危部门,一是夹在财务、市场中间,得罪人;二是压力太大,款回不过来是要倒霉的;三是老板亲自盯着,一般人都不太愿意去那儿,然后还要跟财务配合,财务一般是收敛的。老板还跟我说,不是不用你呀,是要给你锻炼。我说:“老板,我不懂财务知识呀。”老板说:“不懂不要紧,有专业的人员懂,你主要给我抓大事......“这给我留下很深的印象。


田涛:他当时让你抓什么?

田峰:第一,让我抓好干部队伍;第二,把回款业务和销售融合起来。我觉得老板给我的信息非常清晰。


田涛:你在这之前,在干部部管多少人?

田峰:当时我在干部部给袁曦做副手,袁曦是营销干部部正部长,我是副部长。


田涛:当时就是总公司的干部部?

田峰:当时就是总公司的干部部。当时老板跟我的谈话对我影响很深,第一个深,是对业务的期望,他很清晰地表达了出来,所以我在后面的工作中主方向是有的;第二,老板给了我一个很大气的思路,专业的事情让专业的人去做。后来我换了很多个部门,在这点上把握得是比较好的,要用好专家,恰恰应该在综合管理上。如果我成了专家,还要专家干什么?而且我要是能成为专家,就不是管理者了;反倒也许我成了专家,我的专家就发不出声音了,也许正是因为我是外行,才管得更好。


田涛:现在很多人越来越体会到,毛主席说的“外行领导内行”是有一定道理的。

田峰:是。当时老板跟我的谈话,很清晰地传递了这个信息。所以我管融资时,并没有介人,包括我后来管海外融资的时候,都觉得老板这个提法非常好。这实际上恰恰是要把专家用好,把别人用好,你要啥都懂,指手画脚,可能专家的声音就被淹没了,反倒你要注意留白。所以在融资的时候,我就能在业务上更多尊重专家的声音。当时华为的融资是走过了一段弯路的,也不能说弯路,是有它的特殊历史过程。华为在融资方面有个专门的部门,这个在业界是独一份。因为华为不是国企,没人给兜底,这就意味着钱就得从一线回来。


田涛:而且当时贷款也不容易。

田峰:贷款也不容易,融资都得从外面回来,所以融资在公司处于一种极度的饥渴状态,是一种生命线。因为这个问题,公司就提了个解决方法,就是成立一个专门的回款部门,专门去催回款。起初是好的,这是咱组织上惯用的办法,就是哪出问题就成立专门的组织去解决,虽然眼前来看显然能解决现在的问题,但时间长了它也有副作用。它的副作用是什么?回款本来跟销售是一起的业务,作为一个销售员,不是把东西卖出去就是完成了,必须把款收回来,今天做的LTC(线索到回款),就是从机会到CASH(现金)。但当时没有意识到这个问题,无形中这个组织把我们的行为割裂了。现在你重新思考就有道理了。割裂的结果是,责任越来越多地到了回款人员身上,意思是有人管回款,前面销售人员就不管了。其实这背离了业务的实质和责任的实质,但是恰恰是业务回款这件事,如果销售人员甚至主管不介入,光靠催款人员是完成不了的。从长期看,它就进入了另一个悖论,所以这个组织初期显然对公司是有帮助的,在保证现金流的问题上直接承担了责任,给予了补充。但是长期来说,实际上是该做的事情没有做,退化了。这就是组织建设上经常会出现的误区。

头痛医头,脚痛医脚,医的结果可能是带来的损害和长期机会损失更大,这就是我们原来的管理简单。老板当时已经意识到这个问题,就一定要让这个东西回归。责任回归,按照我当时的理解,还没有想到流程的工具。我当时的理解就是:第一,责任回归,就是一定要融合到业务中去;第二个是方法回归。怎么做呢?就是考核,用考核的杠杆,所以我当时是把考核的杠杆用足了,我在干部部干过,知道怎么设置指标。当时还有一个插曲,就是带组织。先说这个指标。我刚来这个部门的时候,我的前任傅邦晔告诉我说要帮这个部门呼吁一下,要重视它。你看代表处“给评的奖金比其他地方都低,部门士气也不行。我说那咱们抓—下吧,但空呼吁也不行,你不能老跟人说我重要,我重要!其实代表处是现实的,代表处不养闲人,你再说你重要,它会对你敬而远之。


田涛:你是回款部的人都派到代表处了?

田峰:在代表处都有专人,但代表处这个专人定位都比较低。因为回款比起签单还不是那么光鲜,容易被边缘化。我当时就想,一个组织要想让人看得起,你得要有料。你得让人看到你的价值,否则你靠自己说我重要我重要,你自己没料,谁会看得起你,你得有本事。所以我就做了几件事情:第一,推进对代表处的考核,这就回到了解面的问题。你要考人家代表处,要搞个让他服气的考法,人家不服气就应付你,年底冲一下也能出来。所以我才思考,怎么引入。这时候正好艾默生这个DSO就到了,马克思主义普遍真理和中国实际结合一下就用进来,但你一步用到位会引起很大的反弹,因为大家都不习惯嘛,还得有个导入的过程。所以我当时就给公司建议,给一个导入期,先用DSO考30%,70%还是用传统的,传统的超长期又切了一块,相当于三块。因为超长期风险比较大,就逐步切,用三年的时间从三七切到七三,以DSO为主,但公司实际上走得更快,很快就全部用DSO了。那个指标本身是有它的科学性的,这是第一。

第二,我在公司立样板。当时在公司奖金包的考核中,我在干部部干过,知道怎么设计,所以成功说服了当时的团队,把回款指标提得很高。回款指标用M系数在代表处的直接奖金包中对业绩打折,分为0.8到1.2,这就意味着这个0.8到1.2的打折,是对你的销售额打折。销售额都是几亿的销售额,那打一下折是很了不得的,就要证明它重要。当时印象最深的是有个代表处,我觉得销售得还不错,奖金应该还不错。本来它是排在前三名的,就因为这个指标不行,一个跟斗翻下去就进入后五名了。然后我就广泛宣传,结果第二年一开春,这个代表亲自抓回款。这就是我的考核杠杆,能拨动这件事情,而且让大家知道它的重要性。但是光知道它的重要性还不行,我的回款经理就要起作用了。我说,你是个专业主管,应该把这个事管清楚,不是亲自出去催款,那是人家销售员的事情。你需要,第一帮助你的代表把任务分下去,第二你要告诉你的代表该怎么做,第三你要给代表出方案,谁要做不到能亲自推代表的门给代表讲这个,他就不要做了。


田涛:而且后面你得出的两个结论:一个是转型,转身问题,你不畏惧了;还有一个是辉煌与不辉煌,关键在于你的自我感觉和你的心态,你的价值实现。

田峰:如果光满足于回款,那几年我也能凑合下来。但你想把它当作一个事,就会研究一下,现在坦率地讲,再让我管企业,我对现金流的管理就比别人理解的深。而且这会给我一个触类旁通的东西。比如说,上次DSO我是从艾默生引进的,我确实觉得人家的指标很科学,给我的一个启发是,到人力资源后,我们管本地的货币,就要从头来建,这个东西别人都走了几十年了,我们就先看看别人怎么做的。结果就发现IBM那个本地付款、本地发薪,其实用不着咱们辛辛苦苦把钱打出去,对冲一下就行了,从理论上已经有个值,那个钱对公司来说逻辑上根本不用走。什么叫国际化公司,人家都走了几十年了,其实是给你一种思维方式。你就不会拘泥于干活都得自己从头干,不需要,业界都走了几十年了,你就看人家优秀的东西。


田涛:回款刚才讲的那个,落到了代表处?

田峰:对,落到了代表处,双管齐下。第一,我告诉代表这是很重要的,对你的业绩影响很大;第二,你想抓这件事情,有人会告诉你怎么抓,你有个助手,就是回款经理;第三,回款经理不是沉到下面帮你催款去了,他是帮你搞管理的。催款这个任务是客户经理要完成的,你要把指标分给客户经理。因为回款的实质是,这个人下去找财务处长找十次都不一定给,但代表处的客户经理和代表只要给老总打个电话,可能就解决了。所以你一定要让合适的人做这个事情,这个人不是作业者,他是你的管理助手。这三管齐下最后的结果很好,第一你不重视不行,第二,你重视得有方法,那起码你得用这个人。那用的结果呢?我离开市场财经时,再看兄弟们的待遇,基本上是处于系统部主任这一级里面的中小系统部主任的级别,这跟我的期望是一样的。这是各代表处自发的,自己定的,这就证明他们在各代表处有价值了。所以我现在认为,领导弱势组织,不要去靠呼吁,越呼吁你越弱势,你一定要证明你的价值,一线是现实的,你没有价值可以把你的人给撇了,你有价值别人自然会用你。所以当时我还庆幸把我们三流球队引领起来了,我们的兄弟还挺自豪的,后来还出了很多主管。


田涛:这里面有两个问题,第一个问题,你在推进过程中,实际上要把一线组织的功能进行改变?它过去单一的功能就是打仗拿山头,拿下山头要不要巩固山头和我没有关系。这个过程遇到过抵制吗?

田峰:这方面的抵制反倒不是很多。因为当时对于回款的重要性,连公司最高层的呼吁工作都做了。当时缺的是大家在意识上对这件事的重视,实际上是没有质疑的,所以这个声音是顺的,应该是占领了道德高位、它的困难在于what(什么)和how(怎么做)的问题,why(为什么)的问题基本上已经不用宣传了,但what和how的问题就是谁来做和怎么做,这是短缺的,所以重点是解决这两个环节的。


田涛:在这之前是什么样的回款率?

田峰:在之前应该也还是不错的,每年都有波动,但综合回款率大概在百分之五六十的样子,因为分布不均匀。华为公司的回款问题不是回款额的问题,回款年年都能过。我们的回款在于管理问题,第一就是不均匀,当时有个三六九现象,就是季度末要考核啦,回款往往就会冲上去。财务老埋怨我们,年初没钱要借钱,年底回来一堆钱,花不掉。主要是不均匀,资金成本高,要波峰波谷地消除问题。第二就是责任问题,一线关注太少。关注太少的恶果就是,对指标的意识少了,或在谈判时往往不会给公司换来利益,其实可以在竞争降价时、把回款条款优化一下,也能给公司带来利益,一线对这些意识运用少,主要还是体现在效率指标上。第三,由于资金管理不行,不均匀会造成现金流的成本很高。DSO就是消除这种,就像紧箍咒一样。它主要的价值在这里,到年底的回款率体现不出来,但主要就是改变了我们的销售行为,现在的销售经理已经知道了,融资、现金流其实是指标中的一部分,它重要的是解决这个问题。


田涛:你刚才的观念,机关的组织、非主航道的组织,要让它体现价值这很重要。但会不会有这样的问题:各机关都要体现自己的价值,结果造成对前方的干预、控制越来越多?我是说整个公司。

田峰:我觉得是这样的,现在的问题在于哪里?我个人觉得这个问题是产生在公司的管理结构上,其实这两件事情不应该闹矛盾的。我当时在区域时说,我们有些机关部门都快成“发改委”了,因为它下面一个经理随便说一下这个地区部应该如何如何,我们连辩解的机会都没有,这就是不对称的。你离朝廷近呀,你是幕僚,要谨言慎行。为什么?权力太大了,权力结构的问题。实际上公司应该理清楚,经营的权限应该放到一线去,放在代表处是不会出问题的,代表有经营指标约束,为什么还要管过程?你是厨师,我只要管你菜能上来,我还去关心你怎么炒的,炒的姿势优美不优美?它是有指标的,所以一线好管。老板强调一定是给一线放权,放它是不会乱的,它一定是把责任和义务对等的。而机关呢?没有指标来衡量它,所以它要对过程负责,显得它很热闹,它手里有这么个权,它就去管,就有这个冲动。这个权力你不把它关在笼子里,给它这么多,它就都要去管,发个文件什么的,它不管证明不了自己的。

其实公司首先要治理自己的结构。机关不应该有这么多权力,它自然就不会有这么多人。它的权力应该是什么?我们说有三层:公司、地区部和代表处。从流程责任的角度来说,总体结构应该是重心在下。重心在下,大量的流程应该在代表处运作,代表处作为运作中心,它应该就能解解决70%的问题,不能把70%问题放在上面,那是一个倒置的结构。地区部是代表公司来管理的,是公司机关的延伸,是派出机关。这样理顺后,你就应该明白,在哪儿放多少资源。公司是什么?公司是个COE,COE是能力中心。你是提供政策的,不应该有这么多权力,你是参谋机构。老板说过,在西柏坡,当时三大总部在最简陋的一个指挥所里,指挥了最大的战争,那么简陋那么点人都能指挥。


田涛:以你20年的观察、实践,尤其你还做过干部部部长,还做过地区部的头儿,以你的感受,你觉得是什么原因导致这样的情况?就说西柏坡那么几百个人,就能指挥三大战役。华为当年也很简单,你看你在河北就能推动组建一家合资公司,合资公司里很多事你都可以自己做得了主。它怎么就演变成后面的层层叠叠的大机关?

田峰:那我说了就有点“反动”了,这本来是老板要思考的问题。我从旁观者来看,也不一定对。华为公司从本质上,是从一个集中管控的公司发展起来的,我们的根子里是集中管控。过去是卖小交换机为生,在一切的特征中你就会发现,包括商务管理都不是授权式的,我们的商务管理过去都是博弈型的,因为你永远不知道什么时候是底价。所以大家有两个假设:一线想卖低价,但公司在控制。所以当年做的时候,经常发现一些奇怪的现象,机关说不准降价,一线到什么时候降好呢?当客户不要我们的,再不同意客户就要别人的了,大家说这时候降到底,就可以了,合同能要回来。其实大家始终在一种博弈的状态下,没有形成一种体系性的管理,我们从本质上是一种集中管理。发展的初期,老板亲自关注的时候,国内的办事处级别是很高的,可以直接对公司负责。老板亲自管控,是对公司的经营负责,所以他的取舍都是为了公司的发展,大取大舍都指挥到了办事处,办事处都是一方诸侯。


田涛:那时候你作为河北主任可以直接找老板吗?

田峰:可以的。


田涛:现在代表处可能不敢了?

田峰:当时是扁平化管理,虽然那时叫集中管控,但层级少,只有两层,所以一方大员可以决策说了算。那时候跟跟老板一说,老板说行,那就行。非常快,决策链非常短。现在公司的规模这么大了,问题出在中间这一层。老板的战略是非常清晰的,但执行下去就变味了,每一层人都要在两边做取舍。他们跟老板不一样,老板可以站在全局,但每一层级的人都有自已的官位呀,不是对全程负责,就追求过程的最大化,谁愿意把权力放下去?谁不知道拥有权力是舒服的事?其实我们是中间越来越拥堵。老板不可能面对这么多地区,但我们过去又是一个集中管控的公司。集中管控最大的问题就是一线没有权,都是靠跟总部的勾兑,那就依赖于跟总部的勾兑顺畅不顺畅。现在当公司越来越大,还是集中管控,就会造成来自上面的权力被分了,分到一线就没有权了。我是这样理解的,这就使得公司反应很慢。


田涛:但是为什么都是集中管控,开始很生机勃勃的组织,现在又叠床架屋呢?搞这么多叠床架屋的结构是为什么?

田峰:那可能是业务发展快了,组织结构在迅速变大,而且我们过去的组织属于功能型,就是一个人管不过来,过去做的是加法。我自己思考,一个大公司走的路有两个,就是从小公司到大公司的过程中,一种可能是分裂法,不断给一线授权,通过一线来做,这样一线得以不断做大;我们可能走的是另一条路,我们在上面分裂,上面参谋机构的分裂做得越来越大,一线还在维持不变。


田涛:我觉得其实这种探讨很有意思,会不会有这么一种情况,这个摊子越做越大,下面如果是诸侯,原来诸侯虽然是诸侯,几十个人,权力很大,或不见得权力很大,但却是直接管控,可以直接跟大老板请示就够了。但是摊子越来越大,下面的权力越来越大的时候会不会带来分裂问题?

田峰:有可能,其实您说的这个就跟读中国历史一样,一直是在集中管控,中央集权和诸侯之间找一个权力平衡,其实这个问题一直在摇摆。


田涛:那叠床架屋更多的功能还是管控,是控制,而不是更多的是促进发展,是不是这个意思?

田峰:我觉得更像您说的前一个问题,其实矛盾是在这里。集中管控的问题就是一线的决策权力是少的,只不过直接面对公司时它会很快,有一种极端,另一种企业的模式就是一线诸侯的权力很大,但它也有完整的经营权,公司效果好。也有的极端就是失控。


田涛:很多民营企业就是失控分裂了。

田峰:所以我觉得老板走的这条路也是有它的道理的,就是华为没有分裂,到今天其实都在一个大平台,高效运作。其实这中间要做一个妥协,可能业务要放下去,但在干部问题上、价值观的问题上要高度管控。


田涛:但这种管控又带来的问题是战斗力下降,或决策链加长了?

田峰:有可能是一个矛盾,但在这中间是要找个妥协的,它一定要找个平衡点,让一线充满活力敢于决策,现在的机会成熟了,我觉得在于公司的财务支撑足够了。所以权力可以授下去,但监控也可以走下去,通过监控可以让一切都处于掌控中。就以老板举的例子来讲,老板举的就是在北非谈到的阿富汗作战。你看美国人在这个问题上解决得非常好,在阿富汗作战时,前线三个人一个小组,其实有很大的决策权,除了能呼唤炮火,它手里是有很明显的权限的,5000万美元的作战物资、作战规模,不用惊动别人,三个人就可以做决策。但第一,它有个前提,就是所有作战决策和过程,对于战略指挥部是透明的,所以会导致你不决策不行,有人促使你决策,就是通过IT,它能看到你的整个决策;第二,你决策错了也不行;第三,你越权了也不行。在你的范围内我能看见,但不干预,所以你才会看见那张照片,抓拉登时美国总统在看,却不下任何指令,但抓捕的过程,前线的图像总统都能看到。其实这个过程本身不是一个简单的传送图像的过程,它一定是一个权力的分配过程。所以大家都关注了前半部分,谁来呼唤炮火,这三个如何如何,但忽视了后半部分,后半部分有两个潜台词,你呼唤了炮火,后面是要承担责任的,你呼唤了,我不给你,你就得捐躯了;第二个,我有监控的责任。这里有两个假设:第一,我把权力给你;第二,我始终在监控你行权的水平。


田涛:“铁三角”据说是你在北非时提出来的?

田峰:我陪老板去代表处出差,当时提了一嘴。美军在中东作战是有个质的飞跃的,在伊拉克的作战是失败的,就是它的铁甲利箭对付不了小股的部队,这是个不对称的战争,它不知道怎么打,F17都没用;但它到了阿富汗作战就变了,就变成了小股特种部队作战的模式,这个小股特种部队打塔利班是最有效的。它的发展就是前方小组机动灵活、呼唤炮火,后方平台高效有力支撑,完成了这个过程。小公司凭的是灵活,大公司凭的是资源,它做了一个完美的结合。它的中间流程和支撑上很完美地结合在一起,其实这种思路我今天跟流程的人说了,你一定要让行权过程是可见的,有人监控行权过程,这样才能实现。


(待续······)

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